‘ขอนแก่นแหอวน’ ต้นแบบการสืบทอดธุรกิจครอบครัวจากรุ่นสู่รุ่นอย่างยั่งยืน สู่ผู้นำตลาดแหอวนบนเวทีโลก

การก่อตั้งธุรกิจในรูปแบบของ ‘ธุรกิจครอบครัว’ มักจะมีคำกล่าวว่า “ธุรกิจครอบครัว อยู่รอดได้ไม่เกิน 3 ชั่วอายุคน” กล่าวคือ ช่วงแรกเป็นช่วงที่เริ่มสร้างกิจการ เพิ่งก้าวเข้ามาดำเนินธุรกิจและวางรากฐาน เมื่อมาถึงรุ่นลูก เริ่มมีฐานะมั่นคง ได้รับการศึกษามากขึ้น แม้ในความสัมพันธ์แบบครอบครัวอาจมีความขัดแย้งเกิดขึ้นแต่ในรุ่นที่ 2 นี้ ยังสามารถจับเข่าคุยกันได้ จนกระทั่งเข้าสู่รุ่นที่ 3 มักจะมีข้อพิพาทมากขึ้น เนื่องจากสมาชิกในครอบครัวขยายตัว มีเขย และสะใภ้ เข้ามามีส่วนร่วม การแบ่งผลประโยชน์จึงเริ่มมีปัญหา ส่งผลให้กิจการครอบครัวที่ขาดการวางแผนที่ดี ต้องล่มสลายหายไปอย่างน่าเสียดาย

แต่สำหรับ บริษัท ขอนแก่นแหอวน จำกัด ของตระกูล ‘เสรีโยธิน’ นับว่าเป็นธุรกิจครอบครัวขนาดใหญ่ ซึ่งประกอบด้วยจำนวนสมาชิกครอบครัวกว่า 50 คน และกำลังก้าวสู่รุ่นที่ 3 กลับสามารถสร้างกิจการครอบครัวจนเติบใหญ่ จนก้าวสู่ธุรกิจผลิตแหอวนที่ได้รับการยอมรับระดับโลก และประสบความสำเร็จอย่างงดงามมากว่า 45 ปี

คุณวินิจ เสรีโยธิน กรรมการผู้จัดการ บริษัท ออโต้โมชั่นเวิร์ค จำกัด

คุณวินิจ เสรีโยธิน กรรมการผู้จัดการ บริษัท ออโต้โมชั่นเวิร์ค จำกัด หรือ AMW ในเครือ ‘ขอนแก่นแหอวน’ ทายาทรุ่น 2 ของ บริษัท ขอนแก่นแหอวน จำกัด เปิดเผยถึงเส้นทางธุรกิจว่า เราเริ่มต้นจาก บริษัท ขอนแก่นแหอวน จํากัด (KKF) ซึ่งเป็นรากฐานของธุรกิจ มากว่า 45 ปี ภายใต้โฮลดิ้ง คอมพานี (Holding Company) คือ KIG International Group จากนั้นได้มีการขยายสาขาธุรกิจทั้งในและต่างประเทศอย่างต่อเนื่อง ธุรกิจหลัก คือ ผลิตและจําหน่ายตาข่ายและอุปกรณ์การประมง การเกษตร ภายใต้แบรนด์สินค้า “เรือใบ” หรือ “SHIP” รวมถึงเป็นผู้นําธุรกิจอุตสาหกรรมพลาสติก ออโตโมชั่น พลังงาน และอสังหาริมทรัพย์

มากกว่าแค่บริษัทแม่ 'Holding Company' กับบทบาทสำคัญในกลยุทธ์ธุรกิจ

ความสำเร็จที่ฉายภาพชัดของ บริษัท ขอนแก่นแหอวน จํากัด คือ กลยุทธ์ในการวางแผนบริหารธุรกิจโดยการจัดตั้ง Holding Company ที่มีผู้บริหารมาจากคนในตระกูลทั้งหมด แตกหน่อ ต่อยอดธุรกิจลูก อีก 6 บริษัท และแบ่งหน้าที่การทำงานตามความเชี่ยวชาญของแต่ละบุคคล มุ่งสู่การเติบโตอย่างยั่งยืน ถือเป็นจุดแข็งในการบริหารธุรกิจครอบครัว

โดยบริษัทแม่ จัดการองค์กรโดยใช้ระบบ ERP ทำให้ผู้บริหารสูงสุด เห็นข้อมูลต่าง ๆ จากทุกบริษัทแบบเรียลไทม์ มีการออกนโยบายที่รับรู้ร่วมกันมาจากส่วนกลาง และปล่อยให้บริษัทลูก มีอิสระในการบริหารจัดการ ประกอบด้วย

1. บริษัท เค.อาร์. อุตสาหกรรมพลาสติก จํากัด - ผลิตขนแปรงพลาสติกคุณภาพสูง

2. บริษัท ออโต้โมชั่นเวิร์ค จํากัด - ผลิต ออกแบบ และติดตั้งระบบ Intralogistics และคลังสินค้าอัตโนมัติ

3. บริษัท เคเคเอ็นเนอร์จีรีซอร์สเซส จํากัด - ธุรกิจพลังงานทดแทน ที่มุ่งมั่นสร้างความยั่งยืนด้านพลังงาน

4. บริษัท บีเคจี คอร์เปอร์เรท จํากัด - ธุรกิจอสังหาริมทรัพย์

5. บริษัท บายพาส เทคโนโลจีส์ จํากัด - ออกแบบและผลิตเครื่องจักรอัตโนมัติ

และ 6. บริษัท ไอ บี ไอ ควอนตัม จํากัด - R&D ด้านนวัตกรรมใหม่

คุณวินิจ เผยว่า ธุรกิจครอบครัวของเรา แข็งแรง จนส่งต่อจากรุ่นสู่รุ่นมายาวนาน ส่วนหนึ่งของความสำเร็จมาจากที่ปรึกษาธุรกิจที่เชี่ยวชาญ โดยแบ่งเป็น 2 ทีม ทีมแรก จะให้คำปรึกษากับเรื่องการทำงาน เพราะรู้จักและคุ้นเคยกับครอบครัวเป็นอย่างดี อีกทีมหนึ่งเป็นของ ศาสตราจารย์พิเศษกิติพงศ์ อุรพีพัฒนพงศ์ ผู้เชี่ยวชาญที่ปรึกษากฎหมาย ดูแลเรื่องการจัดโครงสร้างธุรกิจครอบครัว ข้อกำหนดต่าง ๆ รวมถึงข้อกฎหมาย ซึ่งจะร่วมประชุมกับบอร์ดบริหารทุกปี

ด้วยความเป็นครอบครัวใหญ่ เรื่องธรรมนูญครอบครัวจึงสำคัญมาก เช่น ประเด็นที่เป็นภาระผูกพัน จะคุยรายละเอียดกับทีมกฎหมายเป็นหลัก ส่วนรายละเอียดการทำงานจะเป็นทีมที่ปรึกษา แล้วเอามาชนกัน เช่นกรณีการโอนหุ้นบริษัท มีข้อกำหนดคือ ห้ามคนในตระกูลโอนธุรกิจออกไปภายนอกบริษัท จะเขียนกฎยังไงให้ทุกคนได้รับรู้ร่วมกัน หรือกรณีเช่นการแต่งงาน ลูกผู้ชายอาจจะไม่มีปัญหาเพราะนามสกุลเดียวกัน แต่ลูกผู้หญิง หากเสียชีวิตไปก่อน ลูกเขยควรมีสิทธิ์ในการ Vote หรือไม่ และหากให้เขามีสิทธิ์ แล้วเกิดไปทำอะไรที่ไม่ดี จะต้องทำอย่างไร เป็นต้น

บริหารแบบ ‘กงสี’ ให้ Happy ทั้งครอบครัว ทำอย่างไร?

คุณวินิจ กล่าวว่า ส่วนของกงสี จะกำหนดเรื่องของสวัสดิการต่าง ๆ อย่างโปร่งใส และยุติธรรม เช่นเรื่องการรักษาพยาบาล การให้ทุนการศึกษา เป็น 2 เรื่อง ที่ครอบครัวเราระบุว่า ห้ามมีข้อจำกัด เพราะการรักษาพยาบาลเป็นเรื่องใหญ่ ลูกหลานอาจจะต้องใช้เงินก้อนใหญ่สำหรับผ่าตัด ซึ่งไม่รู้ล่วงหน้า แต่ต้องมีแผนรองรับ ส่วนการเรียน ลูก หลาน อยากเรียนสูงแค่ไหน เราส่งเสริมเต็มที่ ไม่ว่าค่าเล่าเรียนจะต้องจ่ายปีละเท่าไหร่ เพราะเชื่อว่าผลตอบรับที่ได้มีมากกว่า การให้ความรู้ ให้ทักษะ ประสบการณ์ ยิ่งมีมากยิ่งดีต่อการต่อยอดธุรกิจในอนาคต

ในฐานะทายาทรุ่น 2 ที่เริ่มมีลูก หลาน เตรียมเข้ามารุ่น 3 เราเริ่มมีการปรับตัวเพื่อรองรับการขยายตัวไปสู่ธุรกิจใหม่ ๆ จูงใจให้รุ่นต่อไป Diversify ธุรกิจออกไป โดยให้ บริษัท ขอนแก่นแหอวน จำกัด เป็นเหมือน Venture Capital ลองให้เขาเข้ามาเสนอไอเดียธุรกิจ ถ้าเราเห็นด้วย ก็อนุมัติให้ทำ โดยมีข้อตกลงว่า ถ้าบริหารประสบความสำเร็จ เราจะให้คุณถือหุ้น 30% เพื่อจูงใจให้เขากล้าจะออกไปทำธุรกิจด้วยตัวเอง

ยกตัวอย่างตอนที่ผมต่อยอดธุรกิจออกไปทำบริษัท ออโต้โมชั่นเวิร์ค จํากัด ผมรับหุ้นส่วนจากพ่อมา 6% รุ่นลูกของผมเหลือ 1% แล้วแบบนี้จะมีใครอยากมาทำงานกับบริษัทแม่ไหม เพราะได้ส่วนแบ่งน้อย แต่ถ้าคุณขยับขยายธุรกิจออกไป คุณมีโอกาสจะถือหุ้นในบริษัทใหญ่ 30% ก็จะทำให้ลูกหลานไม่คิดว่าจะต้องจำกัดอยู่ที่บริษัทอย่างเดียว แต่จะหาโอกาสพัฒนาธุรกิจของตัวเองให้เติบโต

บริษัท ออโต้โมชั่นเวิร์ค จํากัด เป็นธุรกิจด้านการติดตั้งระบบคลังสินค้าและออกแบบระบบโลจิสติกส์อัตโนมัติ ส่วนน้องชายอีกคนหนึ่ง แยกไปทำธุรกิจเกี่ยวกับโซลาร์ฟาร์ม ธุรกิจพลังงานทดแทน ลูกของอา แยกไปทำธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ จะเห็นว่าแต่ละคนจะมีเส้นทางธุรกิจของตัวเองตามสิ่งที่ถนัดและเชี่ยวชาญ

อ่านเพิ่มเติม คลิก :

https://www.bangkokbanksme.com/en/11focus-auto-motion-work-warehouse-automation-specialist

ความต่างระหว่างหมวก 2 ใบ ในฐานะ ‘ผู้รับมอบธุรกิจครอบครัว’ และ ‘ผู้ส่งต่อธุรกิจ’

ในฐานะผู้รับ ยุคก่อนไม่มีการนึกถึง ผู้รับ ผู้ส่ง ผมกับคุณอา อายุไม่ต่างกันมาก คุณพ่อให้โจทย์ว่า ใครเก่งเรื่องไหนก็ไปทำเรื่องนั้น ใครมีไอเดียก็ทำไป คุณพ่อที่เป็นผู้ก่อตั้ง ใช้วิธีการแบ่งหุ้นให้น้องๆ เท่ากัน ไม่ใช่ใครเริ่มก่อนต้องได้มากกว่า แต่แบ่งกันแบบโปร่งใส ยุติธรรม ทำให้พี่น้องช่วยงานกันเต็มที่ พอถึงรุ่นเราก็จะไม่มีการแบ่งว่าส่วนไหนของใคร เพราะได้เท่ากัน ทุกคนอยู่ใต้ธุรกิจของคุณพ่อ ซึ่งตอนทำงานอยู่ที่บริษัท ขอนแก่นแหอวน จํากัด มีคนติดต่อมาซื้อระบบคลังสินค้าที่ผมเป็นคนออกแบบไว้ จึงเห็นโอกาสต่อยอดในอนาคต จึงขอแยกไปทำในสิ่งที่เราถนัด โดยไม่ได้คิดเรื่องส่วนแบ่งเลย การตกลงเรื่องหุ้น 30% เพิ่งมาในช่วงหลัง เพราะอยากจูงใจให้รุ่นต่อไปออกไปขยายธุรกิจเพิ่มขึ้น รองรับการขยายตัวในอนาคต

มีแนวคิดหนึ่งที่เราคุยกันว่า เมื่อลูก หลานจะลงทุนอะไรก็ตาม ถ้าไม่มีความยืดหยุ่นให้เลย ก็จะไม่สร้างคน ให้มีผลงานออกมา ผมยกตัวอย่าง คือ เวลาลูกมาเสนอธุรกิจ ถ้าไปบีบเขาด้วยข้อจำกัดที่เคร่งครัดเกินไป จะทำให้เด็กไม่กล้าคิดนอกกรอบ ฉะนั้นต้องคุยกันในแง่ Budget ให้เขาศึกษากระบวนการเรียนรู้เรื่องการลงทุนด้วยตัวเอง เรากำลังเริ่มปรับวิธีการ ให้การสืบทอดธุรกิจง่ายขึ้น ให้เขาไปเรียนรู้และเจอปัญหาแล้วเราคอยซัพพอร์ต นอกจากนี้ เรายังตอบโจทย์เรื่องผลตอบแทนให้ด้วย ไม่ใช่แค่ให้ 30 %ของหุ้น แต่จะมีรายละเอียดปลีกย่อย เช่น ให้สิทธิ์ในการซื้อหุ้นราคา Book value ในบริษัทเพิ่มได้อีก 10% ให้เขาเข้าถึงการรันธุรกิจง่ายขึ้น ทำธุรกิจ อย่าคิดเยอะเกินไป Model Business ยุคก่อนกับยุคนี้ไม่เหมือนกัน ถ้าเราเอาหมวกเราไปสวมให้เขา ก็จะคุยกันไม่รู้เรื่อง เด็กรุ่นใหม่ไม่ฟังหรอก ต้องหาวิธีให้เขามาทำงานกับเรา แล้วเอาไอเดียเขามาปรับใช้ จูนกัน โดยเอาประสบการณ์ของเราเข้าไปช่วย นี่คือโมเดลธุรกิจล่าสุดที่เรากำลังหารือกันในครอบครัว เพื่อ Transition เปลี่ยนผ่านเพื่อปรับสู่ความยั่งยืนมากขึ้น

คุณวินิจ สะท้อนมุมมองว่า สิ่งที่ผมอยากแชร์และเห็นว่าสำคัญมาก คือในธุรกิจครอบครัว การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นได้ แต่ต้องไม่ทำให้การเปลี่ยนแปลงนั้น เปลี่ยนเพื่อผลประโยชน์ของคนใดคนหนึ่ง เรื่องนี้ต้องระวังให้มากที่สุด หากเปลี่ยน ต้องเปลี่ยนด้วยเหตุผล อย่าให้เกิดการเปรียบเทียบว่ารุ่นก่อนเป็นแบบนั้น รุ่นใหม่เป็นแบบนี้ ในรูปแบบกงสี มีความละเอียดอ่อน เทคนิคก็คือ เราจะให้สะใภ้ร่วมประชุมกับผู้ใหญ่ในครอบครัว ให้เขารับรู้และทำความเข้าใจร่วมกัน สื่อสารแบบชัดเจน เช่นเรื่องสวัสดิการ เรื่องไหนควรได้เรื่องไหนไม่ได้ จะแยกออกจากธุรกิจเลย เป็นคนละทีม ไม่ปนกับเรื่องธุรกิจ

เริ่มให้เร็ว โตให้ไว

รุ่นที่ 1 มีผู้ก่อตั้งร่วมกัน 3 คน ตอนนั้นยังไม่ได้สร้างอาณาจักรของตัวเอง ทุกคนไม่ได้ต้องการอะไรแลกเปลี่ยน ก็จะทุ่มเททำงานโดยไม่ได้เอาความต้องการส่วนตัวเข้ามาปนกับการบริหารธุรกิจ แต่พอเริ่มมีครอบครัว จะมีภาระผูกพันที่ไปโยงกับความต้องการของแต่ละคน เช่นเรื่องบ้าน แต่ละครอบครัวราคาต่างกัน ความต้องการก็ไม่เหมือนกันผลตอบแทนต่อองค์กรก็ไม่เท่ากัน เพราะฉะนั้น จะต้องหาวิธีการบาลานซ์ความต้องการส่วนตัวให้เท่ากับธุรกิจ

เราไม่มีการคุยกันว่าใครใหญ่กว่าใคร เพราะเราเริ่มต้นจากทุกคนเท่าเทียมกัน และเขียนข้อกำหนดขึ้นมาด้วยกัน เพราะฉะนั้นการเขียนหลักการธรรมนูญครอบครัว ต้องหาคนกลางที่มีความรู้ มาดูโครงสร้าง การเบิกจ่ายเงิน การใช้เงินของแต่ละคน แล้วเอามาจัดระบบบัญชีภายในให้รัดกุม ถ้าจะทำระบบกงสี โดยที่ภายในยังมั่วอยู่ ยังหยิบเงินในเก๊ะไปใช้ แบบนั้นไม่ได้ ต้องบริหารภายในให้แข็งแกร่งเสียก่อน มีข้อกำหนดร่วมกัน ระบบบัญชีสำคัญที่สุด ใช้เป็นตัวตั้ง กระบวนการคือ 1. เซ็ตระบบภายใน 2. หาผู้เชี่ยวชาญคนนอกที่มีความเป็นกลาง เข้ามาช่วยจัดการ เราเป็นธุรกิจครอบครัวโครงสร้างขนาดใหญ่ แต่เลเยอร์การแตกธุรกิจเร็วมาก ฉะนั้น ต้องมีระบบบริหารที่ชัดเจน โปร่งใส ยุติธรรม เพื่อไม่ให้เกิดความขัดแย้งในครอบครัว

เรื่องค่าใช้จ่ายต้องเคลียร์กันให้ชัด เรื่องไหนเบิกได้ เรื่องไหนเบิกไม่ได้ ถ้าระบบมาตรฐานทางบัญชีไม่ดี ต่อให้ระบบกงสีดีแค่ไหนก็ล่ม เพราะจะไม่มีความเชื่อใจในการเบิกจ่าย ไม่มีคนกลาง ไม่มีความชัดเจน การเบิกจ่ายต้องมีเอกสาร ถึงจะไปต่อได้ ไม่ให้เกิดการเปรียบเทียบกัน

ยิ่งมีคนนอก ยิ่งต้องโปร่งใส

การเติบโตมาไม่เหมือนกัน ทำให้คนนอกที่เข้ามามีส่วนร่วมในฐานะสะใภ้ หรือเขย ต้องเข้ามารับฟังและเรียนรู้ หลายธุรกิจถูก Disruptions ล้มหายตายจาก มีไม่กี่รายที่จะไปได้ถึงรุ่นที่ 3 อย่างที่มีคำกล่าวเกี่ยวกับธุรกิจธุครอบครัวพูดกันอย่างกว้างขวาง แต่การบริหารจัดการของ KIG International Group เป็นอีกหนึ่งตัวอย่างของการบริหารธุรกิจครอบครัวขนาดใหญ่ ที่มีธรรมนูญครอบครัวแข็งแกร่ง โปร่งใส ยุติธรรมเป็นที่ยอมรับของสมาชิกในครอบครัว ทำให้ไม่เกิดข้อขัดแย้งและทำให้ธุรกิจครอบครัวเติบโตอย่างยั่งยืน ไปจนถึงรุ่นต่อ ๆ ไปได้อีกยาวนาน

ไม่เพียงมุ่งมั่นที่จะพัฒนาธุรกิจให้เติบโต ด้วยหลักเกณฑ์ที่เป็นธรรม ซึ่งถือเป็นต้นแบบของการบริหารจัดการธุรกิจครอบครัวที่มี Business Model ด้านการบริหาร และการวางแผนที่ดีเท่านั้น แต่คนในตระกูล ‘เสรีโยธิน’ ยังเดินหน้าสร้างคุณค่าให้กับผู้มีส่วนได้เสียทุกกลุ่ม มุ่งสู่องค์กรที่ได้รับการยอมรับในระดับสากล แม้จะแตกหน่อ ต่อยอดขยาย กลายเป็นไม้ใหญ่ที่แผ่วงกว้างบนโลกธุรกิจ แต่ยังคงรักษาความเป็นครอบครัวที่มีรากฐานมั่นคง เป็นหนึ่งเดียวกันอย่างแข็งแรง ยั่งยืน ทุกมิติ

ขอบคุณเครดิตภาพประกอบจาก บริษัท ออโต้โมชั่นเวิร์ค จำกัด (ขอนแก่นแหอวน)

รู้จัก ‘ออโต้โมชั่นเวิร์ค’ หรือ AMW เพิ่มเติมได้ที่

https://www.facebook.com/automotionworks

https://www.automotionworks.com/