เปลี่ยนเงินปันผลกงสี สู่โอกาสใหม่ด้วย Family Venture Fund

เมื่อธุรกิจครอบครัวเติบโตจากกิจการที่มีผู้ก่อตั้งเป็นศูนย์กลาง ไปสู่องค์กรที่มีสมาชิกหลายเจเนอเรชัน โจทย์เรื่องเงินปันผลจึงอาจไม่ได้มีเพียงว่า “จะแบ่งให้ใครเท่าไร” แต่ยังรวมถึงคำถามที่ว่า “ทุนที่ธุรกิจสะสมมาตลอดหลายสิบปี จะถูกจัดสรรอย่างไรให้สามารถสนับสนุนทั้งความมั่นคงของครอบครัวและการเติบโตระยะต่อไปของกิจการ?”

หนึ่งในแนวทางที่ธุรกิจสามารถศึกษาได้คือ  Family Corporate Venture Capital (Family CVC) ซึ่งเป็นการนำแนวคิด Corporate Venture Capital (CVC) มาประยุกต์ใช้ในบริบทของธุรกิจครอบครัว โดยจัดสรรเงินทุนบางส่วนสำหรับลงทุนในธุรกิจใหม่ เทคโนโลยี หรือสตาร์ตอัปที่มีความเชื่อมโยงกับยุทธศาสตร์ของกิจการเดิม

แนวคิดนี้ไม่ได้หมายความว่าธุรกิจต้องนำเงินปันผลทั้งหมดไปลงทุนในสินทรัพย์ความเสี่ยงสูง แต่เป็นการสร้าง “พื้นที่ทดลอง” ด้วยเงินจำนวนที่กำหนดไว้ล่วงหน้า เพื่อค้นหาเทคโนโลยี โมเดลธุรกิจ และโอกาสใหม่ โดยไม่จำเป็นต้องสร้างความสามารถทุกอย่างขึ้นภายในองค์กรเอง

Link

จากการจัดสรรปันผล สู่การขยายพอร์ตความมั่งคั่งข้ามเจเนอเรชัน

เมื่อธุรกิจครอบครัวเติบโตขึ้น โครงสร้างเงินทุนและความมั่งคั่งของครอบครัวย่อมมีความซับซ้อนขึ้นตามไปด้วย การมองเงินปันผลเพียงมิติเดียวอาจไม่เพียงพออีกต่อไป เพราะต้องคำนึงถึงทั้งความมั่นคงและการเติบโตในระยะยาวควบคู่กัน ดังนั้น การจัดสรรทุนจึงเริ่มขยับจาก “การแบ่งผลตอบแทน” ไปสู่ “การออกแบบพอร์ตความมั่งคั่ง”

การบริหารสินทรัพย์เมื่อองค์กรและสมาชิกครอบครัวเติบโตขึ้น

ธุรกิจครอบครัวที่ดำเนินกิจการมาหลายเจเนอเรชันมักมีสินทรัพย์หลากหลายขึ้น ตั้งแต่หุ้นในบริษัทหลัก เงินสด อสังหาริมทรัพย์ ไปจนถึงการลงทุนส่วนบุคคลของสมาชิกแต่ละครอบครัว

เมื่อโครงสร้างมีหลายชั้น การตัดสินใจเรื่องเงินปันผลจึงควรแยกอย่างน้อย 3 วัตถุประสงค์ ได้แก่ 

• เงินสำหรับการดำรงชีวิตและความมั่นคงของสมาชิก 

• เงินที่เก็บไว้รองรับความต้องการของธุรกิจหลัก

• เงินลงทุนสำหรับสร้างการเติบโตในอนาคต

Family CVC สามารถอยู่ในส่วนที่สาม โดยใช้เฉพาะเงินที่ครอบครัวยอมรับความเสี่ยงได้ และไม่กระทบเงินทุนหมุนเวียนหรือแผนลงทุนหลักของกิจการ

ปรับบทบาทจากการสะสมสินทรัพย์ดั้งเดิม สู่การสร้าง “สินทรัพย์นวัตกรรม”

สินทรัพย์ของครอบครัวไม่จำเป็นต้องอยู่ในรูปอสังหาริมทรัพย์ เงินฝาก หรือหุ้นของกิจการเดิมเพียงอย่างเดียว ธุรกิจอาจสร้างสินทรัพย์ด้านนวัตกรรม (Innovation Assets) เช่น หุ้นในบริษัทเทคโนโลยี สิทธิในทรัพย์สินทางปัญญา ธุรกิจใหม่ที่แยกตัวจากบริษัทแม่ หรือความร่วมมือเชิงกลยุทธ์กับสตาร์ตอัป

Corporate Venture Capital แตกต่างจากการลงทุนทั่วไปตรงที่ผลตอบแทนไม่ได้ถูกพิจารณาเฉพาะกำไรจากการขายหุ้น แต่ยังรวมถึงการเข้าถึงเทคโนโลยี ตลาด ความสามารถ และโมเดลธุรกิจที่ช่วยเสริมกิจการหลัก 

โอกาสทางธุรกิจ เปลี่ยนเงินปันผลบางส่วนเป็นกองทุน Family Venture Fund

แทนที่จะแบ่งเงินที่พร้อมลงทุนกลับไปยังสมาชิกทั้งหมด ธุรกิจสามารถตกลงกันว่ากันเงินส่วนหนึ่งไว้เป็นกองทุน Family Venture Fund สำหรับทดลองสร้างธุรกิจใหม่

คำว่า “กองทุน” ในที่นี้ควรทำความเข้าใจในเชิงแนวคิดการจัดสรรเงินลงทุน ไม่ได้หมายความว่าต้องจัดตั้งเป็นกองทุนตามกฎหมายเสมอไป เพราะโครงสร้างจริงอาจเป็นการลงทุนโดยบริษัทแม่ บริษัท Holding บริษัทลูก หรือโครงสร้าง VC/PE ที่เข้าเงื่อนไขเฉพาะ

สำหรับประเทศไทย ก.ล.ต. มีหลักเกณฑ์เกี่ยวกับ VC และ PE Trust รวมถึงการแจ้งสถานะเพื่อใช้สิทธิประโยชน์ทางภาษีภายใต้เงื่อนไขที่กำหนด ดังนั้น วิธีตั้งกองทุน CVC จึงต้องพิจารณารูปแบบนิติบุคคล ภาษี ผู้ถือหุ้น และลักษณะการระดมทุนเป็นรายกรณี ไม่ควรเริ่มจากการตั้งชื่อกองทุนก่อนออกแบบโครงสร้างทางกฎหมาย

Link

เข้าใจ Family CVC โครงสร้างการลงทุนที่สร้างประโยชน์กลับสู่บริษัทแม่

Family CVC เป็นกลไกเชิงยุทธศาสตร์ที่ช่วยเชื่อม “เงินทุนของครอบครัว” เข้ากับ “โอกาสทางนวัตกรรม” ภายนอกองค์กร หากออกแบบให้สอดคล้องกับยุทธศาสตร์ของกิจการ Family CVC จะช่วยเปิดโอกาสให้ธุรกิจเข้าถึงนวัตกรรมที่สนับสนุนธุรกิจหลัก ควบคู่กับการสำรวจแหล่งรายได้ใหม่ในระยะยาว

ความต่างจาก VC ทั่วไป อยู่ที่การดึงนวัตกรรมและสร้างแหล่งรายได้ใหม่กลับสู่ธุรกิจครอบครัว

VC ทั่วไปมักให้ความสำคัญกับศักยภาพการเติบโตและผลตอบแทนจากการลงทุน ขณะที่ Family CVC สามารถเพิ่มมิติเรื่องผลตอบแทนเชิงยุทธศาสตร์ (Strategic Return) เข้าไปด้วย เช่น การเข้าถึงเทคโนโลยีใหม่ การทดลองตลาดใหม่ การพัฒนาซัปพลายเชน หรือการสร้างสินค้าและบริการที่ต่อยอดจากฐานลูกค้าเดิม

2 แนวทางสร้างธุรกิจใหม่: พัฒนาจากภายใน หรือลงทุนผ่าน CVC

ธุรกิจครอบครัวสามารถต่อยอดโอกาสทางธุรกิจใหม่ได้หลายรูปแบบ โดย 2 แนวทางที่สามารถนำมาพิจารณาควบคู่กัน คือ การพัฒนาธุรกิจใหม่จากภายในองค์กร (Internal Spin-off) และการลงทุนในธุรกิจภายนอกผ่าน Corporate Venture Capital (CVC)

• Internal Spin-off คือ การเปิดโอกาสให้ทายาท ผู้บริหาร หรือทีมงานพัฒนาธุรกิจใหม่จากภายในองค์กร โดยแยกงบประมาณและตัวชี้วัดออกจากกิจการหลัก เช่น ผู้ผลิตอาหารอาจทดลองพัฒนา Subscription Model สำหรับลูกค้าองค์กร หรือสร้างแพลตฟอร์มจัดซื้อวัตถุดิบขึ้นมาเป็นธุรกิจใหม่

• Corporate Venture Capital (CVC) คือ การที่บริษัทลงทุนในธุรกิจหรือสตาร์ตอัปภายนอกผ่านการถือหุ้น เพื่อสร้างทั้งโอกาสด้านผลตอบแทนและประโยชน์เชิงกลยุทธ์ เช่น โรงงานลงทุนในสตาร์ตอัปที่พัฒนาเทคโนโลยี Computer Vision สำหรับตรวจสอบคุณภาพสินค้า หรือธุรกิจโลจิสติกส์ลงทุนในบริษัทที่พัฒนาระบบวางแผนเส้นทางด้วย AI

สำหรับธุรกิจครอบครัว แนวทางทั้งสองสามารถใช้ควบคู่กันได้ โดย Internal Spin-off ช่วยสร้างโอกาสใหม่จากทรัพยากรและบุคลากรภายใน ขณะที่ Family CVC มุ่งเชื่อมเงินทุนของธุรกิจครอบครัวกับนวัตกรรมและโอกาสจากกิจการภายนอก

การเลือกเทคโนโลยีจากปัญหาของธุรกิจ

ก่อนพิจารณาลงทุน SME ควรกำหนดสมมติฐานการลงทุน (Investment Thesis) สั้น ๆ ว่า Family CVC ต้องการหาอะไร เช่น

• เทคโนโลยีที่ลดต้นทุนหรือระยะเวลาของกระบวนการหลัก

• ช่องทางเข้าถึงกลุ่มลูกค้าใหม่

• เทคโนโลยีที่สามารถพัฒนาต่อยอดเป็นสินค้าใหม่

• ความสามารถที่บริษัทสร้างเองได้ช้าหรือใช้เงินลงทุนสูง

จากนั้นจึงประเมินทั้งความคุ้มค่าทางการเงิน (Financial Fit) และความสอดคล้องเชิงกลยุทธ์ (Strategic Fit) เพื่อหลีกเลี่ยงการลงทุนเพียงเพราะเทคโนโลยีกำลังอยู่ในกระแส และเพิ่มโอกาสให้การลงทุนเชื่อมโยงกับเป้าหมายของกิจการ

Link

วางกติกาการถือหุ้นและคุ้มครองสินทรัพย์ก่อนเริ่มลงทุน

เมื่อ Family CVC เริ่มมีการลงทุนจริง สิ่งที่สำคัญไม่แพ้การเลือกดีลคือ “กติกา” ที่ใช้กำกับการตัดสินใจและการถือครองสินทรัพย์ของทุกฝ่ายในครอบครัว เพราะหากไม่มีกรอบการกำกับดูแลและกระบวนการตัดสินใจร่วมกัน (Governance Framework) ที่ชัดเจน ความขัดแย้งเรื่องผลประโยชน์และอำนาจอาจเกิดขึ้นได้ง่ายในระยะยาว

โครงสร้างการถือหุ้นที่สร้างแรงจูงใจและรักษาผลประโยชน์ของทุกฝ่าย

หากเป็นโครงการจากคนในครอบครัว การให้บริษัทแม่ถือหุ้นทั้งหมดอาจทำให้ผู้พัฒนาโครงการรู้สึกว่าเป็นเพียงงานอีกชิ้นหนึ่ง ขณะที่การให้ผู้ก่อตั้งธุรกิจใหม่ถือหุ้นทั้งหมดอาจทำให้บริษัทแม่ไม่ได้รับผลตอบแทนเหมาะสมกับทุน ทรัพยากร ลูกค้า หรือเครือข่ายที่สนับสนุน องค์กรจึงควรกำหนดสิทธิทางเศรษฐกิจ อำนาจตัดสินใจ สิทธิในทรัพย์สินทางปัญญา และเงื่อนไขเพิ่มสัดส่วนหุ้นตามผลงานไว้ตั้งแต่ต้น โดยไม่จำเป็นต้องใช้สูตรเดียวกับทุกโครงการ

การสร้างแรงจูงใจ โดยใช้ความเป็นเจ้าของควบคู่กับผลงานจริง

แทนที่จะใช้การมอบหุ้นให้ทายาทโดยอัตโนมัติ ธุรกิจอาจระบุสิทธิหรือผลตอบแทนที่เชื่อมโยงกับความเป็นเจ้าของตามเป้าหมายที่กำหนด เช่น รายได้ ลูกค้าที่จ่ายเงินจริง การผ่านการทดสอบผลิตภัณฑ์ หรือความสามารถในการระดมทุนภายนอก เป็นเงื่อนไขในการทยอยได้รับสิทธิในหุ้น แนวทางนี้ช่วยแยกบทบาท “สมาชิกครอบครัว” ออกจากบทบาท “ผู้ประกอบการ” และทำให้การจัดสรรผลประโยชน์มีหลักเกณฑ์อ้างอิงมากขึ้น

วางกลไกการโอนหุ้นและทางออกจากการลงทุนล่วงหน้า

ธุรกิจครอบครัวควรกำหนดกลไกสำหรับกรณีที่ผู้ถือหุ้นต้องการออกจากธุรกิจ เช่น สิทธิซื้อหุ้นก่อน เงื่อนไขการโอนหุ้น วิธีประเมินมูลค่า หรือทางออกจากการลงทุน โดยบันทึกหลักการไว้ในสัญญาผู้ถือหุ้น ข้อบังคับบริษัท และเอกสารที่เกี่ยวข้องตามความเหมาะสม ทั้งนี้ รูปแบบและการบังคับใช้ต้องพิจารณากฎหมาย โครงสร้างบริษัท ภาษี และข้อเท็จจริงของแต่ละกรณีร่วมด้วย จึงควรให้นักกฎหมายตรวจสอบก่อนนำไปใช้จริง

Case Study: Koch Disruptive Technologies เมื่อธุรกิจครอบครัวใช้ทุนเดิมค้นหาโอกาสใหม่

กรณีของ Koch Disruptive Technologies (KDT) เป็นตัวอย่างที่ช่วยให้เห็นภาพการต่อยอดธุรกิจครอบครัวผ่าน CVC ได้ชัดเจน โดย Koch เริ่มต้นจาก Fred C. Koch ผู้ก่อตั้งธุรกิจ ก่อนส่งต่อบทบาทการบริหารมายัง Charles Koch บุตรชาย ซึ่งเข้ารับตำแหน่ง Chairman และ CEO ในปี 1967 ขณะที่ Chase Koch บุตรชายของ Charles และทายาทรุ่นที่ 3 ของครอบครัว ได้เข้ามามีบทบาทในการสร้างโอกาสการเติบโตด้านใหม่ผ่านการก่อตั้ง Koch Disruptive Technologies เพื่อค้นหาและลงทุนในธุรกิจที่มีเทคโนโลยีและศักยภาพในการเปลี่ยนแปลงอุตสาหกรรม กรณีนี้จึงสะท้อนให้เห็นว่า Family CVC สามารถเป็น “สะพาน” เชื่อมทุน ความเชี่ยวชาญ และเครือข่ายจากธุรกิจเดิมของครอบครัวเข้ากับเทคโนโลยีและโอกาสใหม่ได้อย่างไร

โจทย์ยุทธศาสตร์ จากฐานอุตสาหกรรมสู่ธุรกิจที่ขับเคลื่อนด้วยเทคโนโลยี

Koch เป็นตัวอย่างที่ช่วยให้เห็นภาพ CVC ในองค์กรที่มีรากฐานเป็นธุรกิจครอบครัว โดย Koch Disruptive Technologies ก่อตั้งขึ้นเพื่อค้นหาและสร้างความร่วมมือกับบริษัทที่มีเทคโนโลยีและศักยภาพในการเติบโต พร้อมเชื่อมบริษัทเหล่านั้นเข้ากับความสามารถและเครือข่ายของ Koch

การส่งบทบาทผู้นำสู่คนรุ่นถัดไป

Koch Disruptive Technologies ก่อตั้งโดย Chase Koch บุตรชายของ Charles Koch ซึ่งปัจจุบันดำรงตำแหน่ง Executive Vice President of Origination and Partnerships ของ Koch การเข้ามาของ Chase จึงสะท้อนอีกมิติหนึ่งของการเปิดพื้นที่ให้คนรุ่นใหม่รับผิดชอบโจทย์การเติบโตที่ต่างจากธุรกิจดั้งเดิมของครอบครัว

บริษัทลงทุนในธุรกิจหลายกลุ่ม โดยข้อมูลจาก Koch Disruptive Technologies ระบุว่า KDT และ Koch Labs มีการลงทุนรวมมากกว่า 4 พันล้านดอลลาร์สหรัฐในบริษัทระดับ Venture และ Growth Stage มากกว่า 70 แห่ง ครอบคลุมตั้งแต่ซอฟต์แวร์สำหรับองค์กร ระบบความปลอดภัยทางไซเบอร์ เทคโนโลยีชิป พลังงาน ไปจนถึงเทคโนโลยีที่ช่วยบริหารซัปพลายเชนและกระบวนการผลิต

ผลลัพธ์คือการสร้าง “สะพาน” ระหว่างพอร์ตลงทุนกับธุรกิจเดิม

สิ่งที่น่าสนใจไม่ใช่เพียงจำนวนบริษัทในพอร์ต แต่คือการนำเครือข่ายของ Koch มาเป็นพื้นที่ต่อยอดเทคโนโลยี ตัวอย่างหนึ่งคือ Optimal Dynamics ผู้พัฒนาเทคโนโลยีวางแผนงานโลจิสติกส์ด้วย AI โดย KBX Logistics ซึ่งเป็นบริษัทในเครือ Koch เริ่มนำเทคโนโลยีของ Optimal Dynamics มาใช้กับงานโลจิสติกส์ ก่อนที่ KDT จะเป็นผู้นำการลงทุน Series C มูลค่า 40 ล้านดอลลาร์สหรัฐในบริษัทดังกล่าวในปี 2025 กรณีนี้ช่วยให้เห็นภาพการเชื่อมระหว่างโจทย์ปฏิบัติการของบริษัทในเครือ เทคโนโลยีจากภายนอก และการลงทุนเชิงยุทธศาสตร์ ได้ชัดเจนขึ้น

อย่างไรก็ตาม บทเรียนสำหรับ SME ไม่ใช่การเลียนแบบขนาดเงินลงทุนของ Koch แต่คือการสร้างกลไกที่ทำให้ เงินลงทุน เทคโนโลยี และโจทย์ของบริษัทแม่เชื่อมถึงกันอย่างไร้รอยต่อ

Link

5 ขั้นตอนจัดตั้ง Family CVC ฉบับ SME ไทย

ก่อนจะลงมือสร้าง Family CVC สิ่งสำคัญที่สุดคือการจัดกรอบความคิดและทรัพยากรให้ชัดเจน เพราะการลงทุนลักษณะนี้ไม่ใช่แค่การหาโอกาสใหม่ แต่คือการออกแบบระบบทดลองของธุรกิจทั้งองค์กร

ขั้นตอนต่อไปนี้จะช่วยให้ SME เริ่มต้นได้อย่างเป็นระบบ ลดความเสี่ยง และยังคงเชื่อมโยงกับเป้าหมายของธุรกิจหลักอย่างชัดเจน

ขั้นตอนที่ 1: กำหนดงบ Sandbox สำหรับการทดลองลงทุน

กำหนดเงินสำหรับทดลองแยกออกจากเงินทุนหมุนเวียน เงินสำรองฉุกเฉิน และงบลงทุนหลักอย่างชัดเจน แทนที่จะตั้งเป้าว่า “ต้องมีเงินกี่ล้านบาท” SME ควรกำหนด Maximum Loss Budget หรือวงเงินสูงสุดที่ธุรกิจยอมรับได้หากโครงการไม่สำเร็จ โดยทรัพยากรที่ต้องเตรียมควรครอบคลุม 4 ส่วน ได้แก่ 

• เงินลงทุน 

• ค่าใช้จ่ายในการตรวจสอบสถานะกิจการ (Due Diligence) 

• ค่าที่ปรึกษากฎหมายและบัญชี

• งบทดลองนำเทคโนโลยีมาใช้งานจริง

ขั้นตอนที่ 2: แพลตฟอร์มการนำเสนอไอเดียภายในองค์กร

เปิดโจทย์จากปัญหาจริงของบริษัท เช่น ลดของเสีย เพิ่มยอดขายจากลูกค้าเดิม หรือเพิ่มความเร็วในการส่งมอบ แล้วให้ทายาทและทีมงานเสนอแนวทางแข่งขันกัน โดย Pitch ที่ผ่านการพิจารณาต้องตอบให้ได้ว่าใครคือลูกค้า ปัญหามีมูลค่าเท่าไร และบริษัทมีข้อได้เปรียบอะไรในการทำให้โครงการเกิดขึ้น

ขั้นตอนที่ 3: จัดทำกติกาการถือหุ้นและทางออก (Equity & Exit Charter)

ก่อนลงเงินจริง ให้กำหนดกติกาเรื่องสัดส่วนหุ้น อำนาจตัดสินใจ การเพิ่มทุน การขายหุ้น สิทธิในทรัพย์สินทางปัญญา การลาออก และทางออกจากการลงทุนให้ครบ หากเกี่ยวข้องกับสมาชิกหลายครอบครัว ควรเชื่อมหลักการเหล่านี้เข้ากับธรรมนูญครอบครัว (Family Constitution) และจัดทำเอกสารทางกฎหมายที่สามารถใช้กับบริษัทจริง โดยมีนักกฎหมายและผู้เชี่ยวชาญภาษีร่วมตรวจสอบ

ขั้นตอนที่ 4: การทดลองใช้งานจริงและเชื่อมต่อระบบ (Pilot & Plug-in)

ไม่จำเป็นต้องเริ่มด้วยการซื้อหุ้นจำนวนมาก โดยสามารถเริ่มจากโครงการทดลองแบบเล็ก ๆ และกำหนด KPI ที่บริษัทแม่สามารถวัดได้ เช่น ระยะเวลาการทำงาน ต้นทุนต่อหน่วย อัตราความผิดพลาด ยอดขาย หรืออัตราการแปลงกลุ่มเป้าหมายเป็นลูกค้า (Conversion Rate) ทีมเริ่มต้นประกอบด้วยผู้บริหารเจ้าของโจทย์ ผู้รับผิดชอบด้านการเงินและการลงทุน ผู้เชี่ยวชาญด้านงานที่ทดลอง และที่ปรึกษากฎหมายหรือบัญชีตามความจำเป็น ก่อนขยายทีมเมื่อพอร์ตลงทุนใหญ่ขึ้น

ขั้นตอนที่ 5: การรับรู้มูลค่าและผลตอบแทน (Dividend & Value Realization)

Family CVC ควรวัดผลสองบัญชีพร้อมกัน ได้แก่ Financial Return เช่น มูลค่าหุ้น เงินปันผล หรือกำไรจากการขายกิจการ และ Strategic Return เช่น ต้นทุนที่ลดลง รายได้จากบริการใหม่ จำนวนลูกค้าใหม่ เทคโนโลยีที่นำมาใช้จริง หรือความสามารถของคนรุ่นใหม่ที่ได้รับการพัฒนา การทบทวนสองด้านนี้จะช่วยให้ครอบครัวตัดสินใจได้ว่าโครงการใดควรลงทุนต่อ โครงการใดควรหยุด และโครงการใดควรถูกยกระดับเป็นธุรกิจหลักในอนาคต

Link

ข้อควรระวังก่อนนำ Family CVC มาใช้กับธุรกิจครอบครัว

Family CVC ไม่ใช่สูตรสำเร็จของการสร้างนวัตกรรม และการลงทุนในสตาร์ตอัปมีความเสี่ยงที่ธุรกิจอาจสูญเสียเงินลงทุนบางส่วนหรือทั้งหมดได้

SME จึงควรระวังอย่างน้อยเรื่องต่อไปนี้

• หลีกเลี่ยงการนำเงินที่จำเป็นต่อการดำเนินธุรกิจหลักไปลงทุน จนส่งผลกระทบต่อสภาพคล่องและความสามารถในการดำเนินงานของกิจการ

• หลีกเลี่ยงการกระจุกตัวของการลงทุนในเทคโนโลยี สตาร์ตอัป หรืออุตสาหกรรมใดอุตสาหกรรมหนึ่งมากเกินไป เพื่อลดความเสี่ยงจากความผันผวนเฉพาะกลุ่ม

• หลีกเลี่ยงการใช้ความสัมพันธ์ภายในครอบครัวแทนกระบวนการอนุมัติการลงทุนที่โปร่งใส มีหลักเกณฑ์ และสามารถตรวจสอบได้

• หลีกเลี่ยงการลงทุนตามกระแสเพียงอย่างเดียว โดยต้องพิจารณาความสอดคล้องกับทิศทางและโจทย์เชิงกลยุทธ์ของธุรกิจเป็นหลัก

อีกประเด็นคือไม่ควรตั้ง CVC ก่อนมีโจทย์ เพราะการมีเงินกองทุนแต่ไม่มีกรอบแนวคิดการลงทุนเชิงกลยุทธ์ (Investment Thesis) อาจทำให้บริษัทกลายเป็นเพียงนักลงทุนในสตาร์ตอัป โดยไม่ได้สร้างประโยชน์เชิงยุทธศาสตร์กลับมาสู่กิจการเดิม

สำหรับ SME ไทย โครงสร้างการลงทุน การถือหุ้น การระดมทุน และสิทธิประโยชน์ทางภาษียังขึ้นอยู่กับรูปแบบที่เลือกใช้ ก.ล.ต. ระบุว่าการลงทุนในสตาร์ตอัปสามารถมีทั้งการลงทุนโดยตรงและผ่านโครงสร้าง VC หรือ PE Trust ภายใต้หลักเกณฑ์ที่เกี่ยวข้อง จึงควรตรวจสอบกฎหมายและภาษีล่าสุดก่อนดำเนินการจริง

บทสรุปและข้อเสนอแนะ

สำหรับธุรกิจครอบครัว การเปลี่ยนเงินปันผลหรือเงินลงทุนบางส่วนให้กลายเป็นกองทุน Family Venture Fund สามารถเป็นอีกทางเลือกในการสร้างพื้นที่ทดลองให้คนรุ่นใหม่ และเปิดทางให้กิจการเข้าถึงเทคโนโลยีหรือโมเดลธุรกิจที่บริษัทอาจใช้เวลานานหากต้องพัฒนาด้วยตนเอง

หัวใจของ Family CVC อยู่ที่การกำหนดโจทย์ให้ชัด แยกงบ Sandbox ออกจากเงินของธุรกิจหลัก วางระบบกำกับดูแล (Governance) และกติกาการถือหุ้นก่อนลงทุน ทดลองความสอดคล้องเชิงกลยุทธ์ระหว่างโครงการกับธุรกิจหลัก (Strategic Fit) ผ่านโครงการจริง และประเมินทั้งผลตอบแทนทางการเงินกับคุณค่าที่กลับเข้าสู่บริษัทแม่

SME ที่ต้องการเริ่มต้นสามารถทำ Investment Thesis หนึ่งหน้ากระดาษก่อน โดยระบุว่าธุรกิจต้องการแก้ปัญหาอะไร ต้องการเทคโนโลยีประเภทใด ยอมรับเงินลงทุนที่เสี่ยงได้เท่าไร ใครมีอำนาจอนุมัติ และภายใน 6-12 เดือนต้องเห็นผลลัพธ์อะไร จากนั้นจึงพิจารณาว่าควรสร้าง Internal Spin-off หรือจับมือกับสตาร์ตอัป หรือลงทุนถือหุ้นจริง วิธีนี้ช่วยให้ Family CVC เริ่มต้นจากความต้องการของกิจการ และค่อยพัฒนาเป็นกลไกลงทุนระยะยาวเมื่อธุรกิจ ครอบครัว และระบบกำกับดูแลมีความพร้อมมากขึ้น

ข้อมูลอ้างอิง

1. Corporate Venturing. สืบค้นเมื่อวันที่ 9 สิงหาคม 2569 จาก https://www.bcg.com/capabilities/innovation-strategy-delivery/corporate-venturing. 

2. How corporate venture capital investing differs from traditional VC. สืบค้นเมื่อวันที่ 9 สิงหาคม 2569 จาก https://www.ey.com/en_us/insights/strategy-transactions/difference-in-institutional-vcs-and-corporate-vcs. 

3. KDT - Portfolio. สืบค้นเมื่อวันที่ 9 สิงหาคม 2569 จาก https://www.kochdisruptivetechnologies.com/portfolio. 

4. KDT has invested more than $300 million in disruptive supply chain and logistics technology companies. สืบค้นเมื่อวันที่ 9 สิงหาคม 2569 จาก https://www.kochinc.com/news/koch-invests-kdt-leads-%2440-million-investment-in-logistics-technology-company-optimal-dynamics. 

5. Leadership Team | Company Leaders | Koch. สืบค้นเมื่อวันที่ 9 สิงหาคม 2569 จาก https://www.kochinc.com/leadership. 

6. Three essentials of successful corporate venture capital. สืบค้นเมื่อวันที่ 9 สิงหาคม 2569 จาก https://www.mckinsey.com/capabilities/strategy-and-corporate-finance/our-insights/three-essentials-of-successful-corporate-venture-capital. 

7. Why now may be the time to start a corporate venture fund. สืบค้นเมื่อวันที่ 9 สิงหาคม 2569 จาก https://www.ey.com/en_us/insights/strategy/why-now-may-be-the-time-to-start-a-corporate-venture-fund.

8. Organizational homophily of family firms: The case of family corporate venture capital. สืบค้นเมื่อวันที่ 25 สิงหาคม 2569 จาก Taylor & Francis, Journal of Small Business Management. https://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/00472778.2024.2349532