“โฟร์ ฟูดส์” เปลี่ยนความเข้าใจลูกค้าให้เป็นข้อได้เปรียบทางธุรกิจ

กว่าสินค้าอาหารหนึ่งรายการจะออกสู่ตลาดได้ ไม่ใช่แค่ต้องพัฒนารสชาติให้อร่อยเท่านั้น เพราะถึงแม้รสชาติจะดี แต่หากมีต้นทุนสูงเกินไปก็อาจไม่สามารถนำไปขายต่อได้ ขณะเดียวกัน สูตรที่ผ่านการทดลองในห้องแล็บมาแล้วก็อาจใช้ไม่ได้จริงเมื่อเข้าสู่กระบวนการผลิตของลูกค้า หรือหากต้องส่งออกสินค้า ก็ยังมีข้อจำกัดด้านวัตถุดิบและข้อกำหนดของแต่ละตลาดที่ต้องพิจารณาตั้งแต่ต้น

บริษัท โฟร์ ฟูดส์ จำกัด ก่อตั้งในปี พ.ศ. 2545 และดำเนินธุรกิจพัฒนาและผลิตผงปรุงรสและส่วนผสมอาหารมาแล้ว 24 ปี โดยมีทั้งงาน B2B แบบ Make-to-Order ที่พัฒนาสูตรตามโจทย์เฉพาะของลูกค้า และผลิตภัณฑ์ภายใต้แบรนด์ ThyChef (ไทเชฟ) ซึ่งมีลูกค้าตั้งแต่โรงงานผู้ผลิตอาหารไปจนถึงพ่อค้าแม่ค้าที่ซื้อสินค้าไปใช้ประกอบอาหารเพื่อจำหน่ายต่อ

ด้วยลักษณะธุรกิจที่ต้องทำงานร่วมกับลูกค้าตั้งแต่ต้น โจทย์ของ บริษัท โฟร์ ฟูดส์ จำกัด จึงไม่ได้อยู่เพียงการพัฒนารสชาติ แต่ต้องเข้าใจด้วยว่า สินค้าจะถูกนำไปใช้ในกระบวนการผลิตแบบใด มีข้อจำกัดด้านต้นทุนหรือวัตถุดิบอย่างไร และลูกค้าจะนำสินค้าไปสร้างรายได้ต่อได้หรือไม่

แนวคิดดังกล่าวมาจากการสั่งสมประสบการณ์ในอุตสาหกรรมอาหารมากกว่า 30 ปีของ คุณสมเจตน์ ปัญจวัฒนางกูร กรรมการผู้จัดการ บริษัท โฟร์ ฟูดส์ จำกัด ซึ่งมองว่าหัวใจของธุรกิจไม่ได้อยู่ที่ผู้ผลิตเพียงฝ่ายเดียว แต่ต้องย้อนกลับไปดูว่า สิ่งที่ผลิตขึ้นสามารถสร้างประโยชน์ให้กับธุรกิจของลูกค้าได้หรือไม่

ตีโจทย์ลูกค้าให้แตก ก่อนเริ่มพัฒนาสินค้า

โฟร์ ฟูดส์ เริ่มจากการเก็บข้อมูลของลูกค้าให้ชัดเจนตั้งแต่ต้น โดยมีฝ่ายขายทำหน้าที่เป็นด่านหน้าในการรับโจทย์และส่งต่อข้อมูลให้ทีม R&D นำไปพัฒนาสินค้า

สำหรับคุณสมเจตน์ คุณภาพของข้อมูลที่ฝ่ายขายนำกลับมามีผลโดยตรงต่อประสิทธิภาพของขั้นตอนถัดไป เพราะยิ่งทีม R&D เข้าใจเงื่อนไขของลูกค้ามากเท่าไร ก็ยิ่งสามารถเลือกวัตถุดิบและวางแนวทางการพัฒนาสูตรได้ตรงจุดมากเท่านั้น 

“ถ้าเราได้ข้อมูลมาชัดเจน เช่น อยากได้รสชาติประมาณนี้ ราคาอยู่ประมาณนี้ สินค้าจะส่งไปประเทศไหน หรือมีข้อจำกัดอะไรบ้าง R&D ก็จะทำงานง่ายขึ้น ไม่ต้องลองผิดลองถูกซ้ำหลายรอบ” คุณสมเจตน์กล่าว

สิ่งสำคัญจึงไม่ใช่เพียงการถามว่า “ลูกค้าอยากได้อะไร” แต่ต้องเข้าใจเงื่อนไขที่อยู่เบื้องหลังความต้องการนั้นด้วย เช่น หากสินค้าต้องส่งออก ทีมงานจำเป็นต้องรู้ว่าตลาดปลายทางมีข้อจำกัดด้านวัตถุดิบอย่างไร หรือหากลูกค้ามีกรอบต้นทุนที่ชัดเจน ข้อมูลดังกล่าวก็ควรถูกส่งต่อให้ R&D ตั้งแต่ก่อนเริ่มพัฒนาสูตร เพื่อให้การเลือกวัตถุดิบสอดคล้องกับโจทย์ทางธุรกิจตั้งแต่แรก

เมื่อโจทย์จากลูกค้าชัดเจนแล้ว ขั้นตอนต่อไปคือการทำให้แต่ละฝ่ายในองค์กรนำข้อมูลชุดเดียวกันไปใช้ตัดสินใจ ตัวอย่างเช่น หาก R&D สามารถพัฒนารสชาติได้ตามที่ลูกค้าต้องการ แต่ต้นทุนยังสูงเกินเป้าหมาย โจทย์ก็จะถูกส่งต่อไปยังฝ่ายจัดซื้อเพื่อพิจารณาว่า มีวัตถุดิบทางเลือกที่ให้คุณภาพใกล้เคียงกันในต้นทุนที่เหมาะสมกว่าหรือไม่ ขณะที่รายละเอียดอย่างขนาดบรรจุหรือรูปแบบการจัดส่ง ก็ต้องประสานกับฝ่ายที่เกี่ยวข้องเพื่อให้สินค้าใช้งานได้จริงเมื่อถึงมือลูกค้า

“ทุกคนในองค์กรต้องมีเป้าหมายเดียวกัน คือทำอย่างไรให้สินค้าของ โฟร์ ฟูดส์ ขายได้ ลูกค้าพอใจ และกลับมาซื้อซ้ำ” คุณสมเจตน์เสริม

สินค้า Make-to-Order ต้องเริ่มจากความไว้ใจกัน

เมื่อการพัฒนาสินค้าเป็นแบบ Make-to-Order ความสัมพันธ์ระหว่างผู้ผลิตกับลูกค้าจึงต้องลึกกว่าการรับโจทย์มาและส่งมอบสินค้า เพราะบางครั้งข้อมูลที่จำเป็นต่อการพัฒนาสูตรก็เป็นข้อมูลที่ลูกค้าไม่ต้องการเปิดเผย ไม่ว่าจะเป็นรายละเอียดของผลิตภัณฑ์ วิธีผลิต หรือแผนการออกสินค้าใหม่

คุณสมเจตน์มองว่า ความกังวลเรื่องข้อมูลเป็นเรื่องที่เข้าใจได้ แต่ในอีกด้านหนึ่ง หากผู้ผลิตได้รับข้อมูลไม่เพียงพอ ก็อาจพัฒนาสินค้าที่ดูเหมือนตรงโจทย์ในห้องทดลอง แต่เมื่อนำไปใช้จริงกลับไม่เข้ากับกระบวนการของลูกค้า เพราะแม้จะเป็นสินค้าประเภทเดียวกัน เครื่องจักร ความร้อน วัตถุดิบ หรือวิธีการผลิตของแต่ละโรงงานก็อาจแตกต่างกัน

“ธุรกิจที่ผมทำอยู่ บางครั้งต้องอาศัยความจริงใจและความเชื่อใจกัน ถ้าลูกค้าไม่บอกข้อมูลที่จำเป็น เราก็ทำงานยาก และสินค้าที่ออกมาก็อาจไม่ตรงกับสิ่งที่ลูกค้าต้องการ”

ด้วยเหตุนี้ ความไว้ใจจึงเป็นเงื่อนไขที่ทำให้การพัฒนาสินค้าเกิดขึ้นได้อย่างมีประสิทธิภาพ ยิ่งลูกค้าเปิดข้อมูลที่จำเป็นได้มากเท่าไร ผู้ผลิตก็ยิ่งมีโอกาสออกแบบสูตรให้เหมาะกับการใช้งานจริงมากขึ้น ส่วนฝั่งผู้ผลิตเองก็ต้องสร้างความจริงใจและความเชื่อใจในการทำงานร่วมกันด้วย เพื่อให้ลูกค้ามีความมั่นใจที่จะเปิดข้อมูลที่จำเป็นต่อการพัฒนาสินค้า

นี่จึงทำให้ความสัมพันธ์ระหว่างทั้งสองฝ่ายเป็นมากกว่าการซื้อขายสินค้า แต่เป็นการทำงานร่วมกันในฐานะพาร์ตเนอร์ทางธุรกิจ เพราะ โฟร์ ฟูดส์ ต้องเข้าใจบริบทของลูกค้ามากพอที่จะช่วยลดความเสี่ยงจากการพัฒนาสินค้าที่ใช้จริงไม่ได้

อยากเข้าใจลูกค้า ต้องเห็นวิธีที่ลูกค้าทำธุรกิจจริง

แนวคิดเรื่องการเข้าใจลูกค้าไม่ได้จำกัดอยู่เฉพาะการทำงานกับโรงงานหรือผู้ผลิตรายใหญ่เท่านั้น เพราะในอีกด้านหนึ่ง โฟร์ ฟูดส์ ยังมีลูกค้ากลุ่มพ่อค้าแม่ค้าที่ซื้อผลิตภัณฑ์ภายใต้แบรนด์ ThyChef (ไทเชฟ) ไปใช้ประกอบอาหารเพื่อจำหน่ายต่อ 

ความแตกต่างคือ ลูกค้ากลุ่มนี้ไม่ได้ตัดสินใจจากรสชาติหรือราคาสินค้าเพียงอย่างเดียว แต่ยังดูว่าสินค้านำไปใช้งานได้ดีเพียงใด ช่วยให้ทำงานสะดวกขึ้นหรือไม่ และที่สำคัญคือสามารถนำไปขายต่อจนเกิดกำไรได้หรือไม่ คุณสมเจตน์จึงพยายามทำความเข้าใจถึงวิธีทำมาหากินของพวกเขาโดยตรง

“ผมเดินตลาดสดทุกวัน ไปตรงไหนมีตลาดผมก็เดินดู เพราะอยากเข้าใจชีวิตของพ่อค้าแม่ค้าว่าเขาต้องการสินค้าแบบไหน หรือมีอะไรที่จะช่วยให้ทำงานง่ายขึ้น เร็วขึ้น และที่สำคัญคือนำไปต่อยอดขายและสร้างกำไรได้”

วิธีคิดนี้สะท้อนว่า การหาอินไซต์ของลูกค้าไม่จำเป็นต้องเริ่มจากข้อมูลเชิงสถิติหรือการวิจัยตลาดเพียงอย่างเดียว แต่สามารถเกิดจากการเข้าไปเห็นบริบทการใช้งานจริง ว่าลูกค้ากำลังเจอปัญหาอะไร และใช้สินค้าอย่างไรในแต่ละวัน โดยเฉพาะในตลาดพ่อค้าแม่ค้า ซึ่งมีพฤติกรรมบางอย่างต่างจากลูกค้าองค์กร 

คุณสมเจตน์ยังเล่าต่อว่า ผู้ค้าหลายรายไม่ต้องการเปิดเผยว่าตัวเองใช้เครื่องปรุงหรือวัตถุดิบยี่ห้อใด เพราะมองว่าสิ่งเหล่านี้เป็นส่วนหนึ่งของสูตรการค้า ทำให้การพึ่งพาการบอกต่อหรือให้ลูกค้าช่วยโปรโมตแบรนด์ทำได้ไม่ง่ายนัก 

ดังนั้น แทนที่จะคาดหวังให้ลูกค้ากลุ่มนี้ช่วยสร้างการรับรู้แบรนด์เพียงอย่างเดียว สิ่งที่ โฟร์ ฟูดส์ ต้องทำคือสร้างเหตุผลให้พวกเขาเลือกใช้ต่อ ได้แก่ คุณภาพที่สม่ำเสมอ ความสะดวกในการใช้งาน และความสามารถในการนำสินค้าไปต่อยอดธุรกิจของตัวเองได้

คุมราคาวัตถุดิบไม่ได้ ก็ต้องบริหารสิ่งที่ควบคุมได้

เมื่อเข้าใจลูกค้าแล้ว อีกด้านที่ โฟร์ ฟูดส์ ต้องบริหารควบคู่กันคือความไม่แน่นอนของวัตถุดิบ โดยเฉพาะวัตถุดิบเกษตรและเครื่องเทศอย่างกระเทียม พริกไทย หรือพริกป่น ซึ่งราคาและคุณภาพสามารถเปลี่ยนไปตามฤดูกาล สภาพอากาศ รวมถึงต้นทุนด้านการขนส่งได้ตลอดเวลา

ความท้าทายจึงอยู่ที่การประเมินให้ได้ว่า วัตถุดิบแต่ละชนิดควรบริหารด้วยวิธีใด เพราะไม่ใช่ทุกอย่างจะสามารถใช้แนวทางเดียวกันได้ วัตถุดิบบางประเภท เช่น เกลือ น้ำตาล หรือผงชูรส สามารถทำสัญญาซื้อและจัดเก็บล่วงหน้าได้ ขณะที่เครื่องเทศบางชนิดต้องพิจารณาจากสัดส่วนที่ใช้ในแต่ละสูตร หากเป็นวัตถุดิบที่มีผลต่อต้นทุนมาก บริษัทอาจกำหนดราคาคงที่ให้ลูกค้าเป็นรอบ เช่น 3 เดือนหรือ 6 เดือน แทนการปรับราคาทุกครั้งที่ต้นทุนเปลี่ยน

คุณสมเจตน์อธิบายว่า การบริหารเรื่องนี้ต้องอาศัยการทำงานร่วมกันระหว่างฝ่ายจัดซื้อและ R&D อย่างใกล้ชิด 

“เราอยู่เฉยไม่ได้ ฝ่ายจัดซื้อต้องทำงานควบคู่กับ R&D ตลอด ถ้าวัตถุดิบตัวไหนแพงขึ้นจนต้นทุนไม่ไหว ก็ต้องหาทางว่าจะเพิ่มซัปพลายเออร์ ปรับวัตถุดิบ หรือสื่อสารกับลูกค้าอย่างไร”

อีกประเด็นสำคัญคือ การสต๊อกวัตถุดิบมากขึ้นไม่ได้แปลว่าจะลดความเสี่ยงได้เสมอ เพราะวัตถุดิบเกษตรบางชนิดอาจเสื่อมคุณภาพเมื่อเก็บไว้นาน และการเก็บในห้องเย็นก็มีต้นทุนเพิ่มขึ้น บริษัทจึงต้องพิจารณาทั้งปริมาณการใช้ ระยะเวลาเก็บ ราคาที่คาดว่าจะเปลี่ยน และต้นทุนในการจัดเก็บก่อนตัดสินใจว่าจะซื้อไว้ล่วงหน้ามากน้อยเพียงใด

ยิ่งทำงานกับวัตถุดิบเหล่านี้ต่อเนื่อง ประสบการณ์ของฝ่ายจัดซื้อก็ยิ่งมีบทบาทมากขึ้น คุณสมเจตน์เล่าว่า เมื่อผ่านวัฏจักรของสินค้าเกษตรแต่ละฤดูกาล ทีมงานจะเริ่มเห็นรูปแบบว่า ช่วงหน้าฝน หน้าหนาว หรือหน้าร้อน วัตถุดิบแต่ละกลุ่มมีแนวโน้มเปลี่ยนแปลงอย่างไร และควรวางแผนรับมือแบบใด

ขณะเดียวกัน ในการบริหารวัตถุดิบบางประเภท โฟร์ ฟูดส์ ก็ไม่ได้เลือกลงทุนจัดการทุกอย่างเอง หากซัปพลายเออร์มีความพร้อมในการจัดเก็บอยู่แล้ว บริษัทจะใช้วิธีทำสัญญาและทยอยเรียกวัตถุดิบเข้ามาตามความต้องการแทน

ผู้บริหารต้องขยับก่อน องค์กรถึงจะขยับตาม

การจะทำให้ทุกฝ่ายพัฒนาไปพร้อมกันได้ ต้องเริ่มจากผู้บริหารที่แสดงให้เห็นก่อนว่า ตัวเองก็ยังเรียนรู้และเปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ คุณสมเจตน์จึงให้ความสำคัญกับการติดตามข่าวสารและความเคลื่อนไหวภายนอก แล้วนำข้อมูลที่เห็นว่ามีประโยชน์กลับมาแบ่งปันกับทีม ไม่ว่าจะเป็นความเปลี่ยนแปลงของธุรกิจอื่น เทคโนโลยีใหม่ หรือวิธีการทำงานที่อาจนำมาปรับใช้กับ โฟร์ ฟูดส์ เพื่อให้พนักงานค่อย ๆ เห็นภาพเดียวกันว่า ตลาดกำลังเปลี่ยนไปทางไหน และเหตุใดองค์กรจึงไม่สามารถทำงานแบบเดิมได้ตลอดไป

แต่การสื่อสารเพียงอย่างเดียวไม่เพียงพอ เพราะคุณสมเจตน์มองว่า ผู้บริหารต้องทำให้เห็นด้วยว่าความเปลี่ยนแปลงที่กำลังเรียกร้องจากทีม เป็นสิ่งที่ตัวเองลงมือทำเช่นกัน

“ตัวผมเองก็ต้องทำเป็นตัวอย่าง ไม่ใช่บอกให้ลูกน้องขยัน ให้พัฒนา แต่เราไม่ทำอะไรเลย เราต้องทำให้เขาเห็นว่า ถึงอายุมากขึ้นแล้ว เราก็ยังหาข้อมูล ยังศึกษา และยังพัฒนาตัวเองอยู่ตลอด”

อย่างไรก็ตาม การทำให้คนเดินไปในทิศทางเดียวกันไม่ได้อาศัยเพียงแรงผลักดันด้านความคิด คุณสมเจตน์ยังเชื่อมผลลัพธ์ของบริษัทเข้ากับผลตอบแทนของพนักงาน หากองค์กรทำได้ตามเป้าหมาย นอกจากโบนัสแล้วก็อาจมีผลตอบแทนในรูปแบบอื่นเพิ่มเติม เพราะความสำเร็จของบริษัทไม่ควรเกิดประโยชน์กับเจ้าของเพียงฝ่ายเดียว

แนวทางดังกล่าวยังสะท้อนออกมาในเรื่องการรักษาคนไว้กับองค์กร โดยคุณสมเจตน์ระบุว่า โฟร์ ฟูดส์ มีพนักงานมากกว่า 100 คนที่ทำงานกับบริษัทมานานเกิน 10 ปี ซึ่งเป็นหนึ่งในหลักฐานว่าพนักงานสามารถเติบโตและทำงานร่วมกับองค์กรได้ในระยะยาว

ในมุมธุรกิจ การรักษาคนที่มีประสบการณ์ไว้ได้ยังช่วยให้บริษัทไม่ต้องใช้เวลาไปกับการรับและฝึกคนใหม่อยู่ตลอด ซึ่งคุณสมเจตน์มองว่า เมื่อทีมเดิมสามารถรับผิดชอบงานของตัวเองได้ ผู้บริหารและองค์กรก็มีเวลาไปพัฒนาสินค้า ปรับปรุงกระบวนการ และมองหาโอกาสใหม่ได้มากขึ้น

“เราอยู่เฉยไม่ได้ และหยุดพัฒนาไม่ได้ 

ทุกฝ่ายต้องเดินไปข้างหน้าด้วยกัน ถ้าอยากให้องค์กรเติบโตต่อได้”

ความได้เปรียบของธุรกิจ B2B จึงอาจไม่ได้อยู่ที่การมีสินค้าที่คู่แข่งทำไม่ได้เพียงอย่างเดียว แต่อยู่ที่การเข้าใจโจทย์ของลูกค้าได้เร็วกว่า และมีทั้งคน ความรู้ และระบบที่พร้อมเปลี่ยนตามโจทย์นั้น

สำหรับ โฟร์ ฟูดส์ ประสบการณ์ที่สั่งสมมากลายเป็นพื้นฐานที่ช่วยให้บริษัทมองเห็นความเชื่อมโยงระหว่างลูกค้า วัตถุดิบ ต้นทุน และการทำงานภายในองค์กรได้ชัดขึ้น และนี่อาจเป็นความหมายที่แท้จริงของการเป็นพาร์ตเนอร์ทางธุรกิจ เพราะคุณค่าของซัปพลายเออร์ไม่ได้สิ้นสุดในวันที่ส่งมอบสินค้า แต่ต้องพิสูจน์ต่อไปว่า เมื่อโจทย์ของลูกค้าเปลี่ยน ธุรกิจก็ยังสามารถช่วยหาคำตอบใหม่ไปด้วยกันได้