“สาลี่ คัลเล่อร์” ต่อยอดความเชี่ยวชาญด้านพลาสติก สู่โอกาสธุรกิจใหม่
เมื่อความรู้และวัตถุดิบในอุตสาหกรรมเข้าถึงได้ง่ายขึ้น ความได้เปรียบที่เคยมีจึงลดลงตามไปด้วย ขณะที่การแข่งขันรุนแรงขึ้นและตลาดเดิมเริ่มมีพื้นที่ให้เติบโตจำกัด ธุรกิจจึงไม่อาจพึ่งการรักษาฐานเดิมเพียงอย่างเดียว หากต้องการสร้างการเติบโตในระยะต่อไป
นี่คือโจทย์ที่ บริษัท สาลี่ คัลเล่อร์ จำกัด (มหาชน) กำลังเผชิญ หลังดำเนินธุรกิจเกี่ยวกับวัตถุดิบสำหรับอุตสาหกรรมพลาสติกมานานกว่า 20 ปี โดยผลิตทั้งเม็ดสีเข้มข้น (Masterbatch) ที่ลูกค้านำไปผสมกับเม็ดพลาสติกในสัดส่วนประมาณ 2-3% และพลาสติกผสมสำเร็จ (Compound) ที่บริษัทพัฒนาสูตรตามคุณสมบัติที่ลูกค้าต้องการและสามารถนำไปขึ้นรูปเป็นผลิตภัณฑ์ได้โดยไม่ต้องผสมเพิ่มเติม ลูกค้าของบริษัทจึงเป็นผู้ประกอบการที่นำพลาสติกไปผลิตเป็นสินค้าหลากหลายประเภท ไม่ว่าจะเป็นบรรจุภัณฑ์ ถุง ท่อ หรือวัสดุก่อสร้าง โดย สาลี่ คัลเล่อร์ ทำหน้าที่อยู่ระหว่างผู้ผลิตวัตถุดิบกับผู้ขึ้นรูปพลาสติก รับความต้องการจากลูกค้าแล้วเลือกวัตถุดิบและพัฒนาสูตรให้ได้ทั้งสีและคุณสมบัติที่เหมาะกับการใช้งาน เช่น ความทนทานต่อแสงแดดหรือแรงกระแทก
คุณรัช ทองวานิช ประธานกรรมการบริหาร บริษัท สาลี่ คัลเล่อร์ จำกัด (มหาชน) มองเห็นข้อเท็จจริงที่ว่า ปัจจุบันคู่แข่งสามารถผลิตสินค้าในระดับที่ใกล้เคียงกันได้ สิ่งที่ทำให้ธุรกิจแตกต่างจึงกลับมาอยู่ที่การจัดการต้นทุน กระบวนการผลิต และวิธีบริหารองค์กรให้มีประสิทธิภาพมากกว่าเดิม
แนวคิดนี้จึงกลายเป็นจุดเริ่มต้นของโจทย์ใหม่ ไม่ใช่เพียงว่าจะผลิตสินค้าให้ดีขึ้นอย่างไร แต่คือ เมื่อธุรกิจเดิมมีพื้นที่ให้เติบโตน้อยลง องค์กรจะนำประสบการณ์ ความรู้ เครื่องจักร และความเข้าใจตลาดที่มีอยู่ ไปสร้างโอกาสใหม่ได้อย่างไร
การบริหารต้นทุนที่ดี เริ่มจากการคาดการณ์ที่สมเหตุสมผล
ก่อนจะมองหาโอกาสใหม่ สิ่งที่ สาลี่ คัลเล่อร์ ยังต้องทำควบคู่กันคือการบริหารธุรกิจเดิมให้มีประสิทธิภาพมากที่สุด โดยสิ่งที่บริษัทให้ความสำคัญมากขึ้นคือการบริหารต้นทุนให้สัมพันธ์กับความต้องการจริงของตลาด ซึ่งคุณรัชมองว่า
“การบริหารต้นทุนเริ่มจากทีมขาย ถ้าเราสามารถคาดการณ์ยอดขายได้ใกล้เคียงกับที่ขายได้จริง การบริหารต้นทุนก็จะมีประสิทธิภาพมากขึ้น”
ทั้งนี้ การคาดการณ์ยอดขายไม่ใช่สิ่งที่ทำครั้งเดียวแล้วจบ แต่ต้องนำผลจริงกลับมาทบทวนอย่างต่อเนื่อง หากเดือนหนึ่งคาดว่าจะขายได้ 100 แต่ขายจริงได้ 90 เดือนถัดไปก็ต้องปรับประมาณการให้ใกล้เคียงขึ้น เพื่อให้การสั่งวัตถุดิบสอดคล้องกับยอดขายมากกว่าเดิม และลดภาระจากสินค้าคงคลังที่เกินความจำเป็น
สิ่งที่ช่วยให้การปรับแผนเกิดขึ้นได้คือข้อมูลจากหลายส่วนของธุรกิจ ไม่ว่าจะเป็นยอดขาย การจัดซื้อ สินค้าคงคลัง สินค้าที่ไม่ผ่านการตรวจสอบคุณภาพ ไปจนถึงกำไรของสินค้าแต่ละกลุ่ม เมื่อข้อมูลเหล่านี้ถูกนำมาดูร่วมกัน ทีมงานก็จะสามารถย้อนกลับไปหาสาเหตุได้ว่า ปัญหาเกิดจากต้นทุนวัตถุดิบ ราคาขาย หรือการแข่งขันในสินค้ากลุ่มนั้นมากเกินไป แล้วนำไปปรับแผนในรอบถัดไป
รู้ให้ทันว่าเมื่อไหร่ที่ธุรกิจเดิมเริ่มโตต่อได้ยาก
ต่อให้บริหารธุรกิจเดิมได้มีประสิทธิภาพขึ้นแล้ว คำถามสำคัญอีกข้อคือ ตลาดยังเปิดพื้นที่ให้เติบโตได้มากแค่ไหน
คุณรัชเล่าว่า “เมื่อประมาณ 5 ปีก่อน ผมเริ่มเห็นแล้วว่าธุรกิจเม็ดสีเข้มข้น (Masterbatch) ที่เราทำอยู่เริ่มขยายต่อได้ยาก” โดยมองว่าสาเหตุสำคัญมาจากการแข่งขันที่เพิ่มขึ้นทั้งในและต่างประเทศ ขณะที่ตลาดในประเทศไม่ได้เติบโตขึ้น และมีแนวโน้มเล็กลง
เมื่อเห็นข้อจำกัดดังกล่าว บริษัทจึงเริ่มมองหาทางเลือกใหม่ที่สามารถต่อยอดจากฐานความรู้และทรัพยากรเดิมได้
“ทางออกอย่างหนึ่งคือการกระจายธุรกิจไปสู่โอกาสใหม่ ๆ ไม่ยึดอยู่กับธุรกิจเดิมเพียงอย่างเดียว” คุณรัชกล่าว
อย่างไรก็ตาม การกระจายธุรกิจในมุมของคุณรัชไม่ได้หมายถึงการขยายไปทำธุรกิจใหม่ที่ไม่เกี่ยวข้องกัน แต่เป็นการมองว่า จากจุดที่ สาลี่ คัลเล่อร์ อยู่ระหว่างผู้ผลิตวัตถุดิบกับผู้ขึ้นรูปพลาสติก ยังมีส่วนใดในห่วงโซ่ธุรกิจที่สามารถเข้าไปต่อยอดได้อีก โดยมีหลักสำคัญข้อหนึ่งคือ ไม่เข้าไปแข่งขันกับลูกค้าของตัวเอง
“หลักคิดของผมคือ เราจะทำธุรกิจอะไรที่ลูกค้าเราไม่ได้ทำเอง เราไม่ไปแข่งกับเขา ถ้าเราอยากทำ เราจะไปถามลูกค้าก่อนว่า เขามีศักยภาพและมีแผนจะทำไหม ถ้าเขาไม่ทำ เราถึงค่อยทำ”
หาโอกาสใหม่จากสิ่งที่ถนัด
เมื่อรู้แล้วว่าธุรกิจเดิมเริ่มมีข้อจำกัด และกำหนดหลักในการขยายธุรกิจไว้อย่างชัดเจน ขั้นต่อมาคือการย้อนกลับมาดูว่า องค์กรมีความสามารถอะไรอยู่ในมือ และสิ่งเหล่านั้นสามารถนำไปต่อยอดได้อย่างไร
ตลอดเวลากว่า 20 ปีที่ผ่านมา สิ่งที่ สาลี่ คัลเล่อร์ สั่งสมมาคือความชำนาญในการเลือกและผสมวัตถุดิบให้ตอบโจทย์การใช้งานของลูกค้า แม้ว่าวัตถุดิบหลายชนิดจะเป็นสิ่งที่ผู้ประกอบการรายอื่นสามารถเข้าถึงได้เช่นกัน แต่ความแตกต่างอยู่ที่ประสบการณ์ของทีมในการเลือกใช้วัตถุดิบแต่ละชนิดให้เหมาะกับคุณสมบัติที่ลูกค้าต้องการ รวมถึงความสามารถในการพัฒนาสูตรได้อย่างรวดเร็วเมื่อได้รับโจทย์ใหม่
“ส่วนใหญ่ในสเปกของวัตถุดิบจะระบุอยู่แล้วว่าควรใช้วัตถุดิบประเภทไหน สิ่งสำคัญจึงอยู่ที่ว่าเราจะเลือกตัวไหนมาใช้ และจะนำมาผสมกันอย่างไร ซึ่งตรงนี้ถือเป็นความชำนาญของทีม บางครั้งพนักงานในห้องแล็บเห็นความต้องการของลูกค้า ก็สามารถเขียนสูตรขึ้นมาได้เลย” คุณรัชกล่าว
ความชำนาญดังกล่าวไม่ได้อยู่เฉพาะในตัวบุคลากร แต่ยังต่อยอดผ่านเครื่องจักร ห้องปฏิบัติการ และเครื่องจักรสำหรับทดลองผลิตก่อนเข้าสู่การผลิตจริง ซึ่งสามารถใช้ทดสอบร่วมกับลูกค้าได้ หากลูกค้ามีวัตถุดิบหรือข้อกำหนดใหม่ บริษัทก็สามารถนำมาทดลองร่วมกันเพื่อดูว่าสามารถพัฒนาให้ได้คุณสมบัติตามต้องการหรือไม่
คุณรัชยกตัวอย่างหนึ่งในผลิตภัณฑ์ที่ สาลี่ คัลเล่อร์ สามารถนำความรู้ด้านวัสดุและการขึ้นรูปพลาสติกไปใช้ได้จริง คือ การพัฒนาบ่อพักที่เดิมนิยมทำจากปูนให้เปลี่ยนมาเป็นระบบพลาสติกทั้งหมด โดยใช้เวลาเกือบ 5 ปีในการออกแบบ เพื่อให้ได้ทั้งประสิทธิภาพในการใช้งานและต้นทุนที่เหมาะสม ปัจจุบันผลิตภัณฑ์ได้รับการขึ้นบัญชีนวัตกรรมแล้ว และอยู่ระหว่างเตรียมนำเสนอให้หน่วยงานที่เกี่ยวข้อง
อีกหนึ่งผลิตภัณฑ์ที่บริษัทพยายามพัฒนาคือ ชิ้นส่วนสำหรับระบบโซลาร์ลอยน้ำ (Floating Solar) ซึ่งสะท้อนให้เห็นอีกด้านของการทำธุรกิจใหม่ว่า ต่อให้บริษัทสามารถออกแบบและผลิตสินค้าได้ตามคุณภาพที่ต้องการ ก็ไม่ได้หมายความว่าตลาดจะยอมรับทันที โดยอุปสรรคไม่ได้อยู่ที่ตัวสินค้า แต่อยู่ที่ความเชื่อมั่นของผู้ซื้อ เพราะโครงการลักษณะดังกล่าวต้องใช้งานต่อเนื่องยาวนาน ผู้ซื้อจึงต้องมั่นใจด้วยว่า ผู้ผลิตจะยังสามารถดูแลและให้บริการในอนาคตได้
“ปัญหาไม่ได้อยู่ที่คุณภาพ แต่คนซื้อเขาคิดว่า อีก 25 ปีคุณยังอยู่หรือเปล่า ถ้ามีปัญหาแล้วจะติดต่อได้ไหม จะยังมาดูแลหรือมาซ่อมให้ไหม นี่คือจุดที่เราต้องสร้างความเชื่อถือแก่ลูกค้า”
เมื่อเห็นข้อจำกัดดังกล่าว สาลี่ คัลเล่อร์ จึงปรับวิธีเข้าตลาด จากเดิมที่พยายามเข้าไปแข่งขันในโครงการขนาดใหญ่ระดับ 200-300 ล้านบาท มาเป็นโครงการขนาดประมาณ 10-20 ล้านบาท ซึ่งลูกค้ามีความกังวลด้านความต่อเนื่องของผู้ให้บริการน้อยกว่า
นอกจากการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ที่เปลี่ยนรูปแบบการใช้งานไปจากเดิมแล้ว สาลี่ คัลเล่อร์ ยังนำความรู้ด้านวัสดุและกระบวนการขึ้นรูปมาต่อยอดกับผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ในตลาดด้วย หนึ่งในนั้นคือท่อ OPVC ซึ่งคุณรัชอธิบายว่า แม้จะใช้วัตถุดิบพื้นฐานเดียวกับท่อ UPVC ทั่วไป แต่ใช้เทคโนโลยีการขึ้นรูปที่แตกต่างกัน ทำให้ได้คุณสมบัติด้านความแข็งแรงที่ต่างออกไป
กรณีนี้ทำให้เห็นอีกมุมหนึ่งว่า นวัตกรรมไม่จำเป็นต้องเริ่มจากวัตถุดิบใหม่เสมอไป แต่อาจเกิดจากการเปลี่ยนวิธีผลิตหรือวิธีใช้ความรู้เดิมให้ได้ผลลัพธ์ที่ต่างออกไป
“นวัตกรรมที่เกี่ยวกับเม็ดสีเข้มข้นนั้นค่อนข้างยาก ผลิตภัณฑ์ใหม่มีน้อยมาก เพราะฉะนั้น สิ่งที่ต้องคิดต่อคือ เราจะนำประสบการณ์และความรู้ที่มีไปพัฒนาเป็นผลิตภัณฑ์อะไรที่มีประโยชน์ในอนาคต”
เมื่อมองจากทั้งบ่อพักพลาสติก ชิ้นส่วนสำหรับระบบโซลาร์ลอยน้ำ และท่อ OPVC จะเห็นได้ว่า การต่อยอดความรู้เดิมไปสู่ผลิตภัณฑ์ใหม่ไม่ได้จบแค่การ “ทำสินค้าได้” แต่ต้องมองต่อด้วยว่า ผลิตภัณฑ์นั้นตอบโจทย์การใช้งานจริงหรือไม่ ตลาดพร้อมยอมรับมากแค่ไหน และยังมีข้อกังวลใดที่ธุรกิจต้องแก้ก่อนที่โอกาสใหม่จะกลายเป็นการเติบโตได้จริง
โอกาสใหม่จะไปต่อได้ ต้องมีระบบรองรับ
การมองเห็นโอกาสใหม่และพัฒนาผลิตภัณฑ์ออกมาได้เป็นเพียงส่วนหนึ่งของการเติบโตเท่านั้น เพราะในมุมของคุณรัช สิ่งที่ทำให้ธุรกิจเดินต่อได้จริงยังขึ้นอยู่กับระบบภายในขององค์กรด้วย
หนึ่งในจุดเปลี่ยนสำคัญของ สาลี่ คัลเล่อร์ คือการเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ ซึ่งนอกจากช่วยให้บริษัทเข้าถึงเงินทุนได้ง่ายขึ้นแล้ว คุณรัชมองว่าอีกประโยชน์สำคัญคือการทำให้องค์กรต้องอยู่ภายใต้ระบบที่ตรวจสอบได้ มีกรอบการทำงานที่ชัดเจน และเปิดรับมุมมองจากบุคคลภายนอกเข้ามาช่วยตรวจสอบสิ่งที่คนในองค์กรอาจมองไม่เห็นด้วยตัวเอง
สำหรับคุณรัช ระบบเหล่านี้เปรียบเหมือนส่วนที่อยู่ใต้ผิวน้ำของภูเขาน้ำแข็ง ขณะที่สิ่งที่คนภายนอกมองเห็นคือผลลัพธ์หรือความสำเร็จ แต่สิ่งที่คอยรองรับอยู่ข้างล่างคือระเบียบวินัย ความไว้เนื้อเชื่อใจ ความรับผิดชอบ ความซื่อสัตย์ รวมถึงการปรับปรุงและริเริ่มสิ่งใหม่อย่างต่อเนื่อง
“ถ้าขาดสิ่งเหล่านี้ไป ไม่ว่าจะอย่างใดอย่างหนึ่งหรือหลายอย่าง ความสำเร็จก็อาจกลายเป็นความล้มเหลวได้ หรือถ้ายังไม่ถึงขั้นล้มเหลว องค์กรก็อาจเหมือนต้นไม้ที่ไม่ตาย แต่ไม่โต”
และสิ่งที่คุณรัชมองว่าอยู่ลึกลงไปกว่านั้นคือ “ความอดทน” เพราะทุกธุรกิจย่อมต้องเผชิญปัญหาไม่มากก็น้อย ผู้ประกอบการจึงต้องมีทั้งความอดทน อดกลั้น และสติปัญญาในการแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้น
บทเรียนจากมุมนี้จึงไม่ใช่เพียงการถามว่าจะหาโอกาสใหม่จากที่ไหน แต่ต้องถามควบคู่กันด้วยว่า องค์กรมีระบบที่แข็งแรงพอจะรองรับโอกาสนั้นหรือยัง
“คุณต้องรู้ก่อนว่าจุดเด่นของตัวเองคืออะไร
จากนั้นจึงพัฒนาจุดแข็งนั้นให้ชัดขึ้น แล้วนำไปเสนอให้ลูกค้าเห็นคุณค่า”
ท้ายที่สุด สิ่งที่เส้นทางของ สาลี่ คัลเล่อร์ สะท้อนออกมา คือวิธีคิดที่เริ่มจากการมองธุรกิจตามความเป็นจริง รู้ว่าอะไรคือข้อได้เปรียบ อะไรเริ่มกลายเป็นข้อจำกัด และอะไรคือสิ่งที่องค์กรยังสามารถพัฒนาให้แข็งแรงขึ้นได้อีก
SME ต้องตอบตัวเองให้ได้ก่อนว่า ธุรกิจมีจุดแข็งอะไรที่ลูกค้ายังเห็นคุณค่า มีทรัพยากรส่วนใดที่ยังนำไปใช้ได้มากกว่านี้ และข้อจำกัดใดที่ต้องยอมรับเพื่อไม่ให้การเติบโตครั้งต่อไปกลายเป็นการลงทุนผิดทิศทาง เพราะในวันที่คู่แข่งเข้าถึงความรู้และเทคโนโลยีได้ใกล้เคียงกันมากขึ้น การเติบโตไม่ได้ขึ้นอยู่กับการทำให้มากกว่าเดิมเสมอไป แต่อยู่ที่การเลือกให้ชัดว่า อะไรควรทำให้ดีขึ้น อะไรไม่ควรทำ และโอกาสแบบไหนเหมาะกับจุดแข็งของธุรกิจจริง ๆ